Hvordan endre med Congruence Management Model

Kongruensstyringsmodellen er et diagnostisk verktøy som evaluerer hvor godt elementene i en organisasjon samarbeider og hvordan de kan integreres bedre for å forbedre ytelsen. Denne modellen, utviklet av David Nadler og Michael Tushman ved Columbia University, brukes ofte i bedriftsledelse til å identifisere problemområder i et selskap og fokuserer på flere brede elementer: arbeidet som et selskap gjør; folkene som gjør det; strukturen av selskapet; og dens kultur. Disse interne elementene er de måtene som et selskap forvandler innspill, for eksempel ressurser, til produksjon, for eksempel varer eller tjenester. Den grunnleggende forutsetningen til kongruensstyringsmodellen er at jo bedre et selskaps grunnleggende interne elementer samarbeider, desto raskere oppnår de sine mål.

Arbeid

Det grunnleggende arbeidet som et selskap gjør er definert og analysert, samt kravene til ferdigstillelse, slik som dyktige medarbeidere, og prosessene der det gjøres, for eksempel arbeidsflytsmønstre. Dette elementet analyseres med sikte på hvor godt det dovetails med andre bedriftselementer, som eksisterende arbeidsstyrke, bedriftsstruktur eller bedriftskultur. Hvis arbeidet som skal gjøres, ikke passer godt med eksisterende bedriftssystemer, må det kanskje endres. For eksempel, hvis selskapet har tatt beslutningen om å diversifisere produktlinjen, kan det være nødvendig å omskole sine ansatte eller opprette en ny divisjon for å produsere de nye produktene mer effektivt.

Mennesker

Arbeidskraften i selskapet er undersøkt for å få en forståelse av dens demografi og ferdighetssett. De forventninger og holdninger som arbeidstakere bringer til organisasjonen, er også en del av suksess, eller mangel på det, og må tas i betraktning. For eksempel, hvis den eksisterende arbeidsstyrken er dyktig, men misfornøyd med bedriftskulturen eller organisasjonsstrukturen, kan selskapet endre seg på disse områdene for å forhindre tap av nøkkelansatte eller for å forenkle arbeidsflyten.

Struktur

Strukturen i selskapet undersøkes for å avgjøre om den passer godt sammen med andre bedriftselementer. Struktur kan inneholde slike ting som selskapets fysiske organisasjon, som hovedkvarter og divisjoner, eller det interne hierarkiet, som for eksempel kommandokjeden. Arrangementet av disse strukturelle elementene må kanskje oppdateres for å få dem til å samsvare godt med andre elementer i selskapet eller et skiftende forretningsmiljø. Hvis selskapets lederkultur endrer seg, drar en konsernsjef seg og blir erstattet av en yngre leder, for eksempel - selskapets kultur har endret seg. Den gamle markedsplanen kan bli forlatt til fordel for et nytt fokus på internett-salg. Den nye konsernsjefen kan bestemme seg for å bringe selskapets struktur i tråd med dette nye fokuset ved å konvertere til nettbutikker og ved å stenge noen eller alle selskapets murstein og mørtel.

Kultur

Kulturen i et selskap består av sin politikk, verdier, oppførselsmønstre og regler - inkludert de uskrevne. Disse undersøkes i lys av hvor godt, eller hvor dårlig, de støtter selskapets overordnede mål og passer sammen med andre elementer. Hvis den formelle strukturen i et selskap har opphørt å være relevant, supplerer den uformelle strukturen eller kulturen det ofte. Noen ganger må kulturen til et selskap forandre seg for å forbedre ytelsen eller tilpasse seg et nytt forretningsfokus. For eksempel kan en avslappet og kreativ bedriftskultur fungere godt innenfor et nytt oppstartsselskap, men må kanskje bli mer konservativt når selskapet vokser.