Hvilke virkninger vil et selskap ha forandret seg fra hierarkisk til cross-departmental?

De fleste bedrifter bruker hierarkiske organisasjonsstrukturer, hvor avdelinger er delt av bestemte funksjoner eller av enkelte produkttyper. Hierarkisk struktur selskaper kan også dele ansatte etter kundetype eller geografisk område. Noen ganger bestemmer toppledelsen imidlertid å ansette en mer avdelingsstruktur for sitt firma. Disse organisasjonene på tvers av avdelinger kalles matrise strukturer. De kan brukes enten midlertidig eller permanent. Det er visse positive og negative effekter som oppstår når selskapene bruker tverrdepartementelle eller matrise organisasjonsstrukturer.

Høyere grad av spesialisering

Små eller større bedrifter som bytter til organisasjonskonstruksjoner på tvers av departementet, har høyere grad av spesialisering. For eksempel kan det tverrdepartementale teamet bestå av ledere fra ulike funksjonsområder, for eksempel markedsundersøkelser, merkevare, økonomi og forretningsutvikling eller engineering. Regionale ledere kan også være involvert hvis selskapet bruker en mer geografisk organisasjonsstruktur. Dette tverrdepartementet kan utarbeides for å utføre og administrere en ny produktinnføring. Prosjektlederen, eller en av lederne, kan enkelt tilordne ledere ulike aspekter av prosjektet basert på deres spesialiseringsområder. Ingeniører vil bestemme ressursene som trengs for det nye produktet; Markedsforskningsansvarlig kan utføre forskning for å avgjøre om det er behov for produktet på markedet; merkevareansvarlige kunne bestemme produktegenskaper, priser og distribusjon; og finansdirektøren kunne bestemme lønnsomheten til det nye produktet.

Dual Reporting

En stor ulempe ved å flytte til en organisasjonsstruktur på tverrfaglig basis er to rapportering. For eksempel vil markedsføringsansvarlig for et tverrdepartementalt eller matriseteam rapportere til sin sjef, markedsførings- eller markedsundersøkelsesdirektør, samt prosjektleder for tverrdepartementet. Andre ledere ville møte lignende torapporteringsstrukturer. Utfordringen blir derfor en tidsfordeling eller autoritet. Ledere må vite hvilken av de to lederne som har høyere myndighet på bestemte tidsperioder. Toppledelsen kan gjøre mye for å forenkle dobbel rapportering ved å tilordne prioritetsnumre til bestemte prosjekter, for eksempel. På den måten ville en leder vite at et Priority 2-prosjekt fra regissøren ville være mer presserende enn et prioritert 3-prosjekt fra tverrdepartementet.

Høyere stressnivåer

Bedrifter som bytter fra hierarkiske strukturer til tverrdepartementelle, kan føre til at deres ansatte øker stressnivået. Ansatte kan bli forvirret med hensyn til rollene de skal spille. De må kanskje sette typiske planleggings- og budsjetteringsaktiviteter på vent for å fullføre overordnede avdelingsoppgaver. Dette kan gi ledere mindre tid til å fullføre planlegging og budsjettering, noe som kan føre til høy grad av stress blant tverrdepartementelle arbeidstakere. Ansatte i mindre selskaper er spesielt utsatt for stress med tverrdepartementelle strukturer fordi de har mindre arbeidskraft til å tildele.

Høyere kostnader

Kryssdepartementelle strukturer eller lag er vanligvis dyrere enn hierarkiske organisasjonsstrukturer. Dette gjelder spesielt for selskaper som beveger seg fra geografiske eller kundefokuserte hierarkiske strukturer til matrise strukturer. Den sentrale delen av et lite elektronikkfirma må kanskje ansette en ekstra økonomi, menneskelige ressurser og markedsføringsansvarlig for å jobbe med tverrdepartementet. Dette ville gjøre det mulig for sentralregionen å fortsette å operere effektivt på regional basis. De som arbeider i et kundefokusert hierarkisk miljø vil møte lignende situasjoner. De må kanskje ansette flere ledere for ikke å forstyrre servicenivået blant viktige kundegrupper.