Ulemper med en sterk matrise organisasjonsstruktur

En funksjonell organisasjonsstruktur har en kraftig administrasjonshierarki som kjører avdelinger viet til brede arbeidsklassifikasjoner som for eksempel montering eller markedsføring. Avdelingalisering på denne måten oppmuntrer til jobbspesialisering. Spesialisering og tilsyn er ønskelig når et selskaps strategi krever standardisering, effektivitet og kontroll. Dessverre gjør disse egenskapene for svak respons på behovene til bestemte nisjer. Divisjonsstrukturen løser det ved å gruppere arbeidsplasser for å øke fokus på nisjer, men ofrer noe effektivitet i prosessen. Matriksstrukturen kombinerer typisk divisjons- og funksjonelle strukturer, og beholder fordelene til hver. Å lage denne hybrid produserer imidlertid noen ulemper.

dannelse

Bedrifter som danner en matrise begynner vanligvis med et vertikalt hierarki av faste avdelinger ledet av ledere ovenfra. Avdelingene bidrar med en eller flere ansatte til ulike divisjonsprosjekter, hvert prosjekt som strekker seg over avdelinger for å skape et horisontalt team fokusert på et bestemt produkt, kunde eller region. Kombinasjonen av vertikalt orienterte avdelinger og horisontalt orienterte divisjonsprosjekter danner et rutenett. Denne matrisen gjør hver ansatt ansvarlig for både divisjons- og avdelingsmål. Disse kombinerte oppgaver genererer ulempene med matrise organisasjonsstrukturen.

Delte lojaliteter

Divisjonsprosjektledere har bemyndigelse over alle prosjektrelaterte saker, og gir disse ledere makt over de ansatte som er forpliktet til prosjektet. Disse medarbeiderne står fortsatt ansvarlige over for deres funksjonelle ledere. Doble kommandokanalen kan enkelt sette ansatte i en utålelig situasjon når funksjonelle og divisjonsbaser har forskjellige ideer om ting som arbeidsstil, prioriteringer og prosedyrer. Medarbeidere med delt lojalitet kan begynne å føle seg presset for å velge en sjef over en annen, som skaper kraftdynamikken på arbeidsplassen

Maktbalanse

Problemer med strømforstyrrelser kan ikke bare utvikle seg på grunn av ansatte, men også fra bedriftskulturen som helhet. Øverste ledelsen må sørge for at prosjektmyndighet og funksjonell myndighet er balansert, med hver gitt like hensyn og ressurser. Ubalansen undergraver ellers effektiviteten til ledere og matrisestrukturen som helhet.

Horisontal Versus Vertikal

Det oppstår problemer i matrisestrukturen når divisjonsoppdrag er i strid med funksjonelle mål, planer og prioriteringer. Når horisontale og vertikale prioriteringer avviker, kan funksjonelle og divisjonsledere begynne å konkurrere om ressurser og kraft. Dette inkluderer konkurranse for underordnet støtte. Ledere som arbeider innenfor matrisestrukturen, må koordinere og synkronisere planene sine for å unngå konflikter.

Møtetid

Gitt potensialet for konflikt forårsaket av den doble kommandostrukturen, krever matrisen god møtetid. Dette bør være planlagt som en vanlig del av forretninger, et forebyggende tiltak som holder organisasjonen i gang. I tillegg må bedrifter som vedtar strukturen, innse at suksessen til slike møter og organisasjonen selv er avhengig av mellommenneskelige, kommunikasjons- og konfliktløsningsevner for ansatte og ledelse. Bedrifter må kanskje investere i opplæring i den hensikt.