På hvilke måter påvirker en etnocentrisk tilnærming HR?

Små bedrifter utvider seg til internasjonale markeder på grunn av forbedringer i teknologi og økende globalisering. Denne utvidelsen inkluderer å sette opp produksjonsanlegg og salgskontorer i utlandet. For å redusere den oppfattede risikoen i disse nye ventures, kan selskapene bli fristet til å vedta en etnocentrisk tilnærming til deres HR-praksis. Etnocentriske selskaper utnevner utlendinger til å fylle seniorstillinger og håndheve de samme regler og praksis i utlandet som gjelder i opprinnelseslandet.

Rekruttering og utvelgelse

Et etnocentrisk selskap antar at vertslandet ikke vil kunne levere dyktig arbeidskraft. Selv om det vil rekruttere lokalsamfunnet for lavt stillinger, vil et etnocentrisk selskap reservere dyktige stillinger og lederroller for ansatte fra hjemlandet. Under rekruttering og utvelgelsesprosessen risikerer et etnocentrisk selskap å pålegge kulturelle normer fra hjemlandet. Det kan kreves for å finne egnede medarbeidere fordi det søker kvalifikasjoner som ikke gjennomføres i vertslandet, eller insisterer på at ansatte på lavt nivå snakker et morsmål for å kunne kommunisere med utstyreadministratorer.

Ansatteutvikling

Etnocentriske selskaper fyller vanligvis eldre roller med utstationerte medarbeidere fra hjemlandet, ofte på kortsiktige oppdrag. De er usannsynlig å tilby ledelsestrening eller teknisk opplæring på høyt nivå til statsborgere fra vertslandet; Dette begrenser lokalbefolkningens evne til å utvikle seg til promoterte innlegg. Vertslandets statsborgere har liten sjanse til å klatre på karrierestigen. Talenterte lokale ansatte kan forlate å ta opp forfremmet innlegg med andre selskaper dersom de blir frustrert over mangelen på muligheter for fremskritt. Det høye nivået på omsetning av både utland og lokale ansatte kan ha en destabiliserende effekt på selskapet.

Betal og belønning

Utlendinger mottar ofte forbedrede betalings- og belønningspakker for å oppmuntre dem til å akseptere utenlandske oppdrag. Disse pakkene inkluderer vanligvis utgifter for overnatting i vertslandet, fly for arbeidstakeren og hans familie og forbedrede lønnsnivåer. HR trenger å håndtere lønnsforskjellen mellom utlendinger og lokale ansatte forsiktig fordi det kan være spenningskilde. Differansen i lønn kan demotivere vertslandets statsborgere. I tillegg kan dyre lønnings- og belønningspakker for utlandere ha en negativ innvirkning på lønnsomheten til virksomheten.

Alternative tilnærminger

Små bedrifter kan vedta alternative tilnærminger til å styre sine internasjonale virksomheter. En polycentrisk tilnærming oppfordrer bedrifter til å behandle hver utenlandsk virksomhet som en egen enhet, forvaltes og bemannet av lokalbefolkningen og løper i samsvar med lokale skikker og kultur. Imidlertid er det ikke sannsynlig at lokale ledere overfører til hovedkvarter i et polycentrisk selskap. Et geocentrisk selskap behandler sin arbeidsstyrke som et internasjonalt basseng, med det beste talentet fra alle land og distribuert hvor det er nødvendig, uavhengig av nasjonalitet. Regiocentriske selskaper tar en lignende tilnærming til geocentriske selskaper, men begrenser de ansatte til å flytte innenfor regionale områder.