Eksempler på strategisk forretningsfeil

Mantraen i amerikansk virksomhet er vekst. Bedriftsledere ansetter flere strategier som å kjøpe ut konkurransen og innoverende produkter. Men ting går galt hele tiden, noe som resulterer i store nedskrivninger, konkurs og lukkede forretningsområder, for ikke å nevne offentlig ydmykelse. Chunka Mui og Paul Carroll, forfattere av "Million Dollar Lessons: Hva du kan lære av de mest uforsvarlige forretningsfeilene de siste 25 årene" sier sju strategiske feil er bak mange forretningssvikt.

Tekniske spill

Carroll og Mui peker på Motorolas investering på 5 milliarder dollar i satellittbaserte telefoner. På markedet koster telefonene 3 000 dollar og kom med heftige månedlige kostnader, som alle kunder i siste instans avviste. Forretningslinjen stengte i et år, innlevering av kapittel 11 konkurs. Problemet var å ignorere tidlige advarsler om manglene i teknologien og praktiske forhold til å selge den i det åpne markedet. Fedex gjorde det samme på 1980-tallet da faksteknologi var dyrt og relativt sjeldent. Selskapets ledere muligens aldri forestilt at bruk av en mellommann til faksdokumenter ville være en dum tjeneste å betale for, da prisen på teknologien kom ned og kvaliteten ble bedre.

Neste en over

En annen felles strategisk feil er misjudging adjacencies. Når det er feilaktig adjacencies, er strategien å selge nye produkter til eksisterende kunder eller få nye kunder til eksisterende produkter, ofte gjennom nye kanaler. Imidlertid kan bedrifter ikke gjenkjenne hvor godt deres kjernekompetanse og produkter oversetter til den nye arenaen. Som et eksempel, kom en skolebussoperatør, Laidlaw, inn i ambulansevirksomheten, og funnet ut at sin kompetanse innen transport og logistikk ville fungere godt, men ambulanse er en del av et stort komplekst medisinsk kompleks som selskapet ikke var forberedt på. I et Forbes magazine blogginnlegg sa Mui det samme som skjedde i 2011 med Cisco å kjøpe og deretter lukke et selskap som lagde flip videokameraer. Selv om avtalen kan ha brakt nye kunder til Ciscos nettverksutstyr, var det rett og slett å kjøpe selskapet en dømt strategi. Selskapet lanserte 550 ansatte og betalte 300.000 dollar forkostnadsavgift.

Sammenslåingsfeil

Sammenslåing er en strategi som er basert på å bli med selskaper med komplementære styrker, men strategien svikter ofte hvis bedriftskulturer og systemer kolliderer. Gruppeselskapet Unum fusjonerte med Provident, en enkeltforsikringsselskap, i 1998. Under uventet store kostnader for opplæring, integrasjon og lisensiering var et synergiproblem mellom de to salgsstyrker. Til slutt Unum unidated fusjonen, men ikke før opplever en 30 prosent dykk i aksjekurser.

Penger har betydning

Se ikke lenger enn eksemplene som tilbys i lavkonjunkturen på slutten av 2000-tallet for å se hvordan bruk av overdreven aggressiv økonomisk praksis for å drive vekst, kan stave katastrofe for bedrifter. Historien om Green Tree Financial inkluderer spillere Conseco som overtakende, og Lehman Brothers, JP Morgan Chase og Bank of America som kreditorer. Green Tree Financial startet som et selskap ved hjelp av klare finansielle instrumenter for å plassere 30-årige boliglån på tilhenger og produserte boliger. Profitten var i opprinnelsesgebyrene, men trailere mister verdien raskt. Huseiere som skyldes mer enn et produkt er verdt å ende opp med å ende i standard - mange av dem. Mens Green Tree var på oppsvinget, kjøpte det indiske finansselskapet Conseco det, bare for å avslutte sin gjeldsbelastning. Bunnlinjen er at den var en av de største konkursene i amerikansk historie.

Manglende endring

Det er noe å si om å holde kursen og holde seg til ruter, men noen ganger gjør denne strategien undervurdert virkningen av markedsendringer. Når feltet ditt gjennomgår raske endringer, må du til og med gå med strømmen for å holde deg flytende. Tenk på saken om Eastman Kodak i fremveksten av digital fotografering. Ved å holde seg til sin utskriftsbehandling, sannsynligvis fordi det var fortsatt ganske bra i begynnelsen, mistet Eastman Kodak til slutt 75 prosent av markedsverdien ifølge Carroll og Mui.

Unnlater å lære

Feil er en naturlig del av forretningsvekstprosessen. Faktisk mangler det tidlig og ofte ofte oppmuntret blant nystartede selskaper, når kostnadene ved feil er betydelig lavere. En av de største feilene en bedrift kan gjøre er uten tvil å lære av feil. Feil er en mulighet til å gjøre en strategisk pivot og katapult virksomheten i den rette regissøren eller å innovere sine tilbud basert på hva den lærte. Stanford University kollega Caroline O'Connor og forretningsrådgiver Perry Klehbahn tilbyr WorkerExpress som et eksempel i "Harvard Business Review." Selskapet begynte som en tekstmeldingsbasert tjeneste for villaeiere å planlegge timeplanleggingsarbeidere, men eierne som snart ble funnet der, var bare ikke et marked for denne tjenesten blant villaeiere. Ved å dissekere deres feil, lærte de at store entreprenører som trenger midlertidig hjelp, kunne bruke en slik tjeneste. Forretninger, sa de, blomstrer.