Medarbeider-kundefortjeneste kjede teori

Høyere medarbeidertilfredshet, som fører til lykkere kunder og dermed økt salg og lønnsomhet, er den grunnleggende ideen bak lønnsomhetsteori for medarbeider-kunde. Selv om det er et relativt enkelt konsept å forstå, ble det ikke gjennomført det på en målbar måte før Sears, Roebuck og Co. løste problemet.

Bakgrunn

Over en treårsperiode jobbet mer enn 100 toppnivå Sears-ledere på å bygge lønnsomhet rundt selskapets kundeopplevelse. Selv om det er lett å forstå hvordan en ansattes oppførsel kan påvirke kundens holdning, og dermed salg, er det vanskelig å måle disse dataene. I motsetning til å se på resultatene av harde data som salg og utgifter, må man måle myke data, for eksempel tilfredsstillelse, kreve et annet sett med parametere. Før Sears tok opp utfordringen, var ikke mange selskaper villige til å bruke tid, energi og ressurser til å utvikle nye måleverktøy.

Total ytelsesindikatorer

Disse nye verktøyene trengte å gi en måte å måle endringer i lojalitet, tilfredshet og produktivitet mot kundeloyalitet og tilfredsstillelse, og avgjøre hvordan endringer påvirker salgsvekst og lønnsomhet. Sears gjorde dette ved å utvikle et verktøy som heter Total Performance Indicators. Det gir målbarhet for ansattes holdninger, hvordan det påvirker ansettelsesoppbevaring, hvordan det påvirker arbeidernes drift for å tilfredsstille kunden og hvordan kundetilfredsheten reflekteres i salget. I tillegg har Sears beregnet lagtid mellom endringer i noen av TPI-målbare punkter og tiden effekten vises på bunnlinjen.

Ledelse

Bedriftsledelsen må være 100 prosent bak lønnsomheten for medarbeiderne for at den skal lykkes. I denne ulike tilnærming til lønnsomhet må ledere fokusere på den nye servicen ideen, blant annet å investere i arbeidstrening, ny teknologi som hjelper salgs- og kundeservicepersonell, og lønnsendringer knyttet til ytelsesnivåer for hver ansatt - ikke bare selger. Bedrifter som er vellykkede med å implementere lønnskjeden for medarbeider-kunde, fokuserer på sine ansatte og kunder som mennesker, ikke bare som et middel til å tjene penger. Et eksempel på en administrerende direktør som har brukt denne filosofien er Herbert Kelleher fra Southwest Airlines. Kelleher tar om bord sine fly, møter med ansatte på asfalten, og samhandler med kunder og ansatte i terminalen, og legger vekt på hvilken rolle folk spiller i selskapets suksess.

medarbeidere

For lønnsmodellen for arbeidstaker og kunde, må ansatte også forstå systemets mål. De må presentere et klart bilde, og vise dem hvordan deres arbeid vil påvirke resultatene. Medarbeider-kunde-fortjenningsmodellen må presenteres for ansatte og salgsledere på en måte som vil få dem til å ta eierskap, og gi dem full støtte.