Utfordringer for budsjettering og budsjettkontroll

Budsjetter og budsjetteringsprosessen har blitt en hovedrolle i moderne ledelsesregnskap. Mens et sterkt budsjett kan gi både økonomiske og driftsmessige fordeler, er prosessen langt fra idiotsikker. Å forstå noen av utfordringene med budsjettering og budsjettkontroll kan hjelpe deg med å unngå noen vanlige fallgruver når du går gjennom budsjetteringsprosessen hos firmaet ditt.

Ansattes aksept

En av de vanskeligste delene av budsjetteringsprosessen er å skaffe sann ansattsstøtte til budsjettet. Ansatte som ikke er forpliktet til budsjetteringsprosessen, er sjelden kjent med budsjettmålene i sitt daglige arbeid. For å styrke støtten til budsjettet bidrar en gjennomsiktig budsjetteringsprosess med regelmessige møter til å utdanne ansatte og holde dem oppdatert. Når de blir informert og investert, er de mer sannsynlig å forstå fordelene med budsjetteringsprosessen og ta eierskap av budsjettmål.

Sette mål

Ledere som er involvert i å skape budsjettmål - de økonomiske målene som brukes i budsjetteringsprosessen - sliter ofte med å bestemme riktig nivå av aggressivitet. Noen ledere hevder at mål bør være svært utfordrende, og at ansatte må strekke for å nå sine mål. Andre sier at denne praksisen er demotiverende og at budsjettmål bør oppnås av ansatte som utøver rimelig innsats. I begge tilfeller bør ledere vurdere gradvis suksessnivå. I stedet for å evaluere ansatte som å oppnå eller ikke oppnå et budsjettmål, kan ledere vurdere dem med et lagdelt system. En arbeidstaker som mangler et budsjettmål med en stor mengde, vil bli betraktet som off-target, en som oppnår budsjettmålet vil være on-target, og en ansatt som overskrider forventningen, vil bli vurdert over målet.

Ansvar Regnskap

Fordi budsjetter gir klare, kvantitative mål for ytelse, kan ledere noen ganger finne det enkelt å holde ansatte ansvarlige for å oppnå budsjettmål. Dette er imidlertid ikke alltid tilfelle. Ansvarsregnskap, prosessen med å bruke regnskapstall for å holde bestemte ansatte ansvarlige for ytelse, identifiserer ikke alltid den enkelte som skal holdes skyld. For eksempel, hvis en produksjonsfabrik for møbler brukte mer enn den budsjetterte mengden tømmer som trengs for produksjon over en produksjonsperiode, ville mange budsjetteringssystemer bestemme at linjeleder skal holdes ansvarlig for overbelastningen. Men hvis overbeløpet faktisk skyldtes innkjøpsansvarlig kutte kostnader ved å bestille mindreverdige produkter, blir feilpersonen ansvarlig. Dette er urettferdig mot den ansatte og løser fortsatt ikke selskapets produksjonsproblem.

Slips til kompensasjon

Mens budsjetter kan være et effektivt verktøy for å motivere ansatte, bør ledere kommunisere strenge forventninger om etikk i budsjettering. For eksempel kan ledere som kompenseres basert på å oppnå et salgsnivå i forhold til et budsjettmål, fristes til å skifte salg fra en nåværende periode til en senere periode i perioder med høy inntekt. Ledere som har problemer med å oppnå bonusmål, kan ty til fabrikasjon eller svindel for å få karakteren. I selskaper hvor budsjettprestasjonen er sterkt knyttet til bonuskompensasjon, må ledere være spesielt årvåken.