Faktorer som kan forårsake endring i en organisasjon

Mange faktorer forårsaker endring i en organisasjon. Det er viktig å innse at forandringen ikke bare er OK, det er viktig. De beste organisasjonene skaper strukturer og bygger prosesser som oppmuntrer til endring. Her er noen viktige typer endringer som hver organisasjon skal tillate for og bør omfatte strukturer og prosesser som forårsaker og oppfordrer endringene.

Endring er nødvendig

Det er en truisme blant ledelseskonsulenter og bedriftsledere at nesten kontinuerlig forandring i en bedriftsorganisasjon er nødvendig - ikke bare for virksomheten å trives - men også for å overleve. Mange flotte selskaper som en gang hadde vært innovatører og ledere i deres marked, mislyktes, fordi de på et tidspunkt ikke klarte å tilpasse seg. Blant disse virksomheten er Blockbuster Entertainment Inc., Pan American World Airways og Polaroid Corporation.

Blockbuster og Netflix

I ettertid kan feilen i disse engangsbedriftene virke nesten sjokkerende. Blockbusters forretningsmodell for fysisk distribusjon av filmer og underholdningsvideoer krevde kundene å kjøre til et distribusjonssted, gjennomgå en kredittprosess praktisk fra begynnelsen og deretter bry seg om å returnere videoen etter å ha sett den. Netflix forretningsmodell krevde en registreringsprosess og en ACH-betaling, som ga brukerne tilgang til et mye bredere underholdningsbibliotek - og til en betydelig lavere kostnad. Men da Netflix tilbød seg å kjøpe Blockbuster - som da var det større selskapet - Blockbuster slått dem ned og deretter falt en ny tjeneste som matchet Netflix.

Hvorfor bedrifter og arbeidere motstår endring

Faktisk, mye av tiden, vil mange bedrifter mislykkes i å svare på nødvendig endring. Flere studier bekrefter at organisasjoner motstår endring og ikke svarer på behovet for endring rundt 60 til 70 prosent av tiden.

Selv om det er mange bidragsfulle årsaker til denne feilen, er det en Harvard Business Review-artikkel om fenomenet motstand mot nødvendig forandring, at forandring begynner med en intern organisatorisk manglende normalisering av forandring - for å gjøre det institusjonelt ønskelig å lede forandring - og deretter å gi interne mekanismer for å lette det.

Den første viktige faktoren for å lede organisasjonsendring er å sette opp interne institusjonelle strukturer som validerer, støtter og leder forandringer. Den andre viktige faktoren, som følger av den første, er å forplikte selskapets ressurser til innovasjon.

Social Outwardness Leads Change

Vellykkede selskaper har en kultur som fokuserer på muligheter. Bedrifter kan ikke reagere på et behov for endring hvis deres fokus er overveiende innad. Ofte, men ikke utelukkende, ser dette ut mot samfunns- og teknologiske endringer og har en responsiv satsing på innovasjon, med konsernsjef.

Elon Musk har grunnlagt, har vært konsernsjef og har vært en hovedinnovator ved en enestående rekke vellykkede bedrifter: Solar City, Tesla, SpaceX og The Boring Company. Hvert selskaps suksess stammer fra Musk s tidlig anerkjennelse av ny teknologi som gir muligheter for nye forretningsmuligheter.

På samme måte forstod Amazonas Jeff Bezos tidlig at internett gjorde det mulig for et enkelt selskap å være "en alt butikk". Borders Group Inc., som hadde solgt bøker og noen få beslektede gjenstander, mislyktes fordi den konsentrert seg om å øke sin eksisterende virksomhet og ikke gjenkjente at den ikke kunne konkurrere med Bezos ekspansive visjon for et selskap med en rekkevidde som bredt og lenge som Amazon selv. I stedet har Borders outsourcet sin digitale og nettbaserte distribusjon til Amazon, slik at den kunne konsentrere seg om å bygge det eksisterende Borders-merket med den nåværende butikkbaserte, forretningsbaserte forretningsmodellen.

Suksessfulle selskaper fører forandring ved å fokusere ikke bare på å styre den nåværende forretningsmodellen, men også på samfunns- og teknologiske endringer som er eksterne for selskapet, og deretter reagere raskt på de nye mulighetene disse eksterne endringene tillater.

Feil som stimulus

Dødende selskaper reagerer på feil med en følelse av skam, som lammer innovasjon og gjør ledelsen tett i stedet for bestemt.

Vellykkede selskaper reagerer på svikt som muligheter for endring . BF Skinner, den store atferdspsykologen, kommenterte ofte at fiasko var spesielt verdifull fordi det viste hva som ikke virker. Når årsakene som ligger til grund for feil er sett som nyttige ledetråder til bedre måter å gå videre, stimulerer svikt forandring.

Steve Jobs og Apple

Ved de fleste kontoer var Steve Jobs en strålende visionær og en urimelig krevende sjef som ikke brydde seg om å få venner. Etter at Jobs ble drevet ut av Apple i 1985, begynte virksomheten å feile - og da Job ble rehired i 1997 - var Apple på kanten av konkurs. Når jobber returnerte, gjenopplivet selskapet og ble til slutt verdens største selskap. Suksessen er viktig å henføre til Jobs, men Apples styre fortjener mye kreditt for å anerkjenne at skyte Jobs var katastrofalt, men da styret dristig reverserte kurs og re-hired Jobs.

Henry Ford's Journey

Henry Ford, også en ubehagelig mann på mange måter, startet to bilproduksjonsfirmaer som feilet før han revurderte prosessen hans og deretter utviklet en samlebåndsprosess som reduserte behovet for dyktige arbeidstakere, noe som reduserte kostnadene og økte produksjonen, noe som økte salg.

Noen andre viktige endringsstrategier

Her er noen andre viktige faktorer som stimulerer forandring i en bedriftsorganisasjon. På en eller annen måte er hver relatert til en av de tre sentrale ledende forandringsfaktorene beskrevet ovenfor:

• Kriser. Når det skjer dårlige ting, krever de alle slags endringer. 9-11 var en forferdelig hendelse som krevde at flyselskapene og finansnæringenes bransjer forandret seg raskt. De selskapene som reagerte på forandring blomstret.

• Trykk : Bedrifter trives når de reagerer på internt eller eksternt trykk proaktivt. Uber har hatt flere store ledelses- og offentlige forhold, men har endret seg som svar. Drosjeselskaper som ikke reagerte på presset av Ubers nye forretningsmodell har lidd.

• Nye teknologier : Bedrifter som omfavner ny teknologi blomstre; selskaper som svarer sakte eller motstår, gjør det vanligvis ikke. Polaroid, en gang en innovativ leder innen fototeknologi, motstått det presset som digitalfoto-teknologien satte på selskapet, og Polaroid svarte til slutt. Snapchat hadde ingen underliggende stor teknologisk bevegelse på konkurransen, men det så tidligere enn de fleste selskaper gjorde det internettdemokratisert fotografering.

• Fusjoner og oppkjøp. Hvordan et selskap reagerer på en fusjon eller et nytt oppkjøp er kritisk. Bedrifter som fusjonerer sammen ulike interne ledelsesmodeller, forretningsmodeller og kulturer vil trives. De som ikke kan mislykkes. Walt Disney og Pixar var uavhengige filmselskaper med sterke interne kulturer; på nesten hver vei var de ikke like. Men sterk ledelse krevde en vellykket fusjon av de to selskapene, noe som førte til en rekke store kasino suksesser, som begynte med Toy Story. Kultur sammenstøt og turf kriger som fulgte sammen med AOL og Time Warner førte til underprestasjon og til slutt splittelsen av de to selskapene etter å ha pådratt seg store fusjonsrelaterte tap.