Faktorer av vellykket prosessforbedring

Vellykkede prosessforbedringsfaktorer varierer etter selskap og type prosess. Mens ett selskap er opptatt av å redusere kundeklager, kan det være nødvendig med en annen å øke produksjonen eller eliminere avfall og omarbeide. Uavhengig av sluttresultatet deler alle vellykkede prosessforbedringsinitiativer visse vanlige elementer.

Forvaltningsforpliktelse

Et prosessforbedringsprosjekt krever ledelse og støtte fra det høyeste nivået av en organisasjon. Mens administrerende direktør eller ledende medlemmer ikke kan delta i forbedringsimplementeringslag, tjener de som cheerleaders og mentorer til de som arbeider med ulike deler av forbedringsprosessen. De kontrollerer også økonomi og tilgjengelighet. De kan demonstrere sin forpliktelse ved å kjøre prosessen fra toppen, noe som gjør prosessen til en prioritet, oppfordrer lag og viser takknemlighet.

Fagpersoner (små og mellomstore bedrifter)

Mens ledelsen trenger å vise engasjement, er prosessforbedringsinitiativer dømt til å mislykkes dersom ledelsen forsøker å gjøre forbedringer i stengedemøter uten input fra fageksperter - veiledere og ansatte som faktisk gjør jobben. Vellykkede prosessforbedringsgrupper består av ansatte nærmest prosessen. Mens ledere kan ha kunnskap om prosessen, har de kanskje ikke den daglige, førstehånds erfaring med å jobbe med en produksjonslinje eller løse kundeklager. Teamet bør inkludere ansatte fra ulike skift eller avdelinger som påvirkes av eller bidrar til prosessen.

Tid og ressurser

Prosessforbedringsinitiativer tar tid og ressurser bort fra den daglige driften. Lagmedlemmer må sjonglere regelmessig jobbansvar med prosessteamoppgaver. Dette kan forårsake stress, misforståelser og ulykkelige medarbeidere som må hente ekstra arbeid. Ledere må kanskje endre arbeidsplaner for å tillate lagmedlemmer tid til å tilegne seg prosessforbedringsoppdrag. Dette kan innebære å gi noen ansvarsområder til kollegaer eller på midlertidige ansatte. Lag kan også trenge ekstra programvare, datamaskiner eller andre ressurser og utstyr for å samle inn og analysere data og måle prosessforbedring.

Mål og målinger

Uten klare mål og målinger er det vanskelig å vite om et prosjekt er virkelig vellykket. Et mål må være spesifikt. Reduserende kundeklager er et verdig mål, men et akseptabelt mål for suksess kan variere. Ledelsen kan kreve en 100 prosent kundetilfredshet, mens kundeserviceagenter mener at et mål på 95 prosent er realistisk. Kunder, ansatte og ledelsen kan ha separate mål for et enkelt prosjekt. Mål som angir suksess for prosessforbedring og målestandarder, holder et prosjekt på sporet og hjelper medarbeiderne til å gjøre justeringer underveis.