Typer Kompetansemodeller

Kompetansemodeller brukes til å definere hvilke egenskaper og ytelseskrav som er nødvendige for å møte en bestemt forventning. En kompetanse er i det vesentlige å være dygtig og i stand til en viss ferdighet eller funksjon. Dette kan være noen ferdigheter, for eksempel sosialisering, anvendt matematikk, presentasjoner og så videre. I en hvilken som helst jobbrolle er det nødvendig med en viss kompetanse for minst en bestemt ferdighet. I hovedsak samler en kompetansemodell et sett av kompetanser som kombinerer seg på en slik måte at de danner en ideell kandidat eller en ideell tilnærming til et problem eller prosjekt. Disse kompetansene er de ferdighetene som kreves for å heve baren og å utføre på høyt nivå. For eksempel vil en ingeniør som arbeider i Antarktis om vinteren kreve ikke bare tekniske ferdigheter, men også evnen til å jobbe under vanskelige forhold og isolasjon i lange perioder. Kompetansemodellen for noen som arbeider i dette bestemte miljøet, er mye forskjellig fra den som jobber i en stor storbyby. Likevel vil flere kompetanser kombinere for å skape en flott kandidat som er mangesidig og i stand til å gi et høyere ytelsesnivå enn gjennomsnittet.

Hvorfor bygge kompetansemodeller?

Bygningskompetansemodeller tjener en rekke formål. I utgangspunktet fungerer en kompetansemodell som en veiledning for stillingsannonser og applikasjoner. Hvilke ferdigheter har den ideelle kandidaten? Til slutt står modellene for å bygge et bedre og mer effektivt team som vil drive virksomheten i en positiv retning. Kompetansemodellen er som en lekebok for å ansette og trene, og for å skape et svært effektivt personale. Å bygge kompetansemodellene i organisasjonen din er en evolusjonerende prosess basert på observasjoner, innspill og tilbakemelding fra ledelse og ansatt ledere. Modellene kan gå uendret i lang tid når de jobber veldig bra, men de er ikke statiske og kan endres eller tilpasses til endrede markedsforhold. Kompetansemodeller tjener også til å skape et mer sammenhengende arbeidsmiljø, da individer med ferdigheter som spenner over sin faglige kompetanse og sosiale evner, sannsynligvis vil fungere godt i samme miljø. Kompetansemodeller opprettes oftest av menneskelige avdelinger i samarbeid med ledere for å arbeide gjennom de individuelle kompetansene som vil skape en mer produktiv, effektiv arbeidstaker og arbeidsplass.

Typer kompetanser

Individuelle kompetanser spenner over et stort spekter av personlige og faglige ferdigheter, tro og generelle tankegang. Typiske kompetencer inkluderer personlige egenskaper, trossystemer, metodikk for å nærme seg problemer og løse problemer generelt, konfliktløsning, faglige ferdigheter, atferd, evne til å jobbe i et lagmiljø, samt evnen til å jobbe solo, og så videre. Tilgjengeligheten til kompetanse er nesten uendelig, og er avhengig av jobbbeskrivelsen og også på bedriftskulturen og mentaliteten. Store selskaper bruker ofte omfattende spørreskjemaer i deres generelle søknadsprosess rett og slett for å filtrere ut en bredspektret kompetansemodell. Personlighetstyper er sortert i best-fit avdelinger, basert på kompetanse, og ulike jobbroller er tildelt med kompatibilitet i tankene.

I tillegg er kompetanse jobborienterte og også ferdighetsspesifikke. En programvareprogrammerer vil ha språkspesifikke kompetanser som er relevante for stillingen. Hvis jobben krever en ekspert i JavaScript, kan det ikke fungere å ansette en programmerer med kompetanse utenfor JavaScript, med mindre programmereren lærer raskt og kan tilpasse seg jobben. I samme eksempel krever mange programvare- og webapplikasjoner kunnskap om flere programmeringsspråk. Hver bestemt ferdighet er en individuell kompetanse som er grunnleggende for jobbkravene og daglige oppgaver. Disse ferdighetene gir grunnlag for minimumskvalifikasjonskrav, mens et bredere spekter av kompetanse krav arbeider for å bygge hele kompetansemodellen.

Typer Kompetansemodeller

Det finnes ikke ett enkelt spesifikt sett med standarder for kompetansemodeller. Selv om enkelte temaer gjenoppstår og ofte blir resirkulert, er det å være noe subjektivt å bygge en modell, og er basert på det overordnede firmaet eller organisasjonsmålene. Kompetanse modell stiler skiftes dramatisk, basert på industri og jobbtyper. For eksempel er modellen for et engineering konsulentfirma svært forskjellig fra en lagervarevirksomhet som har mange gulvarbeidere. Utdanningen, bakgrunnen og ferdighetsnivået utgjør alle rammene for en kompetansemodell. Stillinger som krever mer avanserte ferdigheter, har et høyere nivå av kompetanse krav, spesielt i kompetanse-spesifikke kompetanse avdeling. Mens det er fleksibilitet innenfor kompetansemodellrammen, er det noen få vanlige modelltyper.

Kjernekompetanse modell

Dette er grunnlinjen for kompetanse som kreves for å fungere godt innenfor bedriften, organisasjonen eller regjeringen. Kjernekompetansen reflekterer de underliggende verdiene, og de er nødvendige for å representere organisasjonen. En politisk motivert ideell gruppe for eksempel vil ha et sett av kjernekompetanse som reflekterer verdien og trosarmen som arver i organisasjonen. Disse kjerneverdiene er kritiske, og motsatte visninger vil ikke fungere bra og til slutt representerer organisasjonen dårlig. Det kan også være et kjernesett av ferdigheter som er obligatorisk for å utføre grunnleggende jobbfunksjoner. I et fysisk arbeidsmiljø kan en kjernekompetanse være evnen til å løfte en viss vektmengde gjentatte ganger gjennom dagen. Andre kan inkludere evnen til å bøye, bøye seg og arbeide gjennom varme, kulde, vind og uønskede forhold. Unnlatelse av å oppfylle disse grunnleggende kompetansekravene kan utelukke personer fra jobben, da de rett og slett ikke er kvalifiserte.

Jobb-spesifikke modeller

Den jobbspesifikke kompetansemodellen dreier seg om å utføre jobbspesifikke handlinger med høyt nivå av kvalifikasjon. En traktorgraver skal vite hvordan man skal grave fotstykker og nivåere en byggepute, og en elektriker må vite hvordan man skal koble et hus mens man jorde alt riktig og sette opp strømbrytere for å beskytte det elektriske systemet. Hver enkelt kompetanse som kandidaten har, er kompetanse. I mange tilfeller vil en kandidat ha kompetanse som faller utenfor modellen. I noen tilfeller kan disse gjøre dem til en sterkere kandidat, og i andre er de ytterligere kompetansene irrelevante fordi de ikke står for å forbedre ytelsen eller kapasiteten på jobben. Jobbspesifikke modeller legger ofte ut hvert element av tidligere erfaring, opplæring og utdanning som passer og passer innenfor modellens grenser. Matchende kompetanse på denne måten pre-kvalifiserer ansatte og begrensninger på jobbopplæringen. I noen tilfeller er trening nødvendig på jobben, men kompetansemodellen er fortsatt relevant fordi den enkelte vil møte modellen etter trening. Modellen kan tjene som mål på denne måten.

Ledelsesmodeller

Ledelsesmodellene har noen crossover med jobbspesifikke modeller. På ledelsesnivå antas det at enkeltpersoner er godt etablert med kjernekompetanse modellene og i noen tilfeller selv hatt en hånd i å skape disse modellene. De styringsspesifikke modellene er forskjellige ved at de krever lederskapskunnskaper og evnen til å definere andre kompetansebehov for hver jobbroll og aspekt av virksomheten. Ledelsen er ansvarlig for å sikre at de riktige kompetansene er påkrevd og vellykket implementert og utført. Dette betyr at styringsnivået vil kreve et bredere sett av kompetanser som omfatter alt de forvalter og overvåker. Ledelsesmodellen er svært spesifikk og krever et håndhevelsesnivå som ikke er tilstede i de fleste jobbspesifikke og kjernekompetanse modeller i en organisasjon.

Kompetanse modell kartlegging og bygging

Når det gjelder å faktisk bygge en kompetansemodell, er prosessen noe subjektiv. Noen selskaper velger å bygge modeller som er ment å tilpasse seg og forandre seg med regelmessighet. Disse fleksible modellene er ment å være respons på markedsendringer mens du oppretter og utvikler bedriften. Andre organisasjoner vil bruke modeller som er mer statiske, da de har svært konsekvente jobbkrav og funksjoner som krever pålitelighet og stabilitet i modellen.

Å bygge en modell starter ved å definere hva modellen skal utføre. Med dette primære målet på plass, kan organisasjonen flytte inn i en forskningsfase for å avdekke kompetanser som tradisjonelt har vist seg å være effektive og produktive. Dette begynner med å samle all tilgjengelig informasjon og eksisterende kompetansemodeller fra lignende forretningsmodeller og organisasjoner. Det krever også en brainstorming økt for å liste kjernekompetanse og kompetanse for bestemte jobbroller, basert på dine beste ansatte. Lag en liste over kompetansen de besitter som gir regelmessige resultater på jobben. Lag en ny liste over ønskede kompetanser for å bygge opp drømmen din. Husk hva jobben er, og unngå å være helt urealistisk. Det må være noen grenser, eller du vil ikke finne kvalifiserte søkere. Etter å ha gjennomført brainstorming, er det på tide å bygge oversikten og avgrense modellen.

Bygg modellen ved å starte med kjerne kompetanse krav som er nødvendige for å møte bedriftens mål. Sett dette som en indre sirkel i modellen eller på grunn av en pyramide. Flytte til en ytre ring eller opp til neste nivå i pyramiden, sett de personlige egenskaper og kompetanser som plasserer et individ foran den gjennomsnittlige medarbeideren. Denne kompetansen kan være noe som lagspilleren der flere individuelle attributter er oppført som gjør noen til lagspillere. Du vil liste ting som villig til å samarbeide og lytte til andre, ikke bekjempe, kunne snakke og gi mening, og så videre. Teoretisk sett kan lagspilleren aspektet være sin egen kompetansemodell, dersom den dykker dyp nok til å fortjene en frittstående modell. Det kan også fungere i en større bilde modell. Flytte opp pyramiden et annet nivå, ville være de jobbspesifikke kravene. Dette inkluderer utdanning, ferdighetssett, sertifiseringer og alt som kreves av jobbrollen. Du kan legge til et annet nivå av bonuskompetanser som er valgfrie, men det legger til ekstra verdi.

Etter å ha bygget og skissert kompetansemodellrammen, er det på tide å søke tilbakemelding og teste modellen. Søk tilbakemelding fra jevnaldrende og profesjonelle fagfolk som kan tappe inn i sin egen erfaring for å hjelpe til med å forbedre modellen. Legg til og trekk kompetanse, etter behov, i denne redigeringsprosessen. Personer som allerede jobber med rollen er også en god ressurs. Å gjøre en evaluering eller en undersøkelse for tilbakemelding om kompetanse som er spesifikke for jobben sin, er en god praksis som vil føre til verdifull innsikt for modellen. Du kan også gjøre dette under den første forsknings- og forberedelsesfasen, hvis ønskelig.

Når modellen er bygget, er det på tide å implementere til eksisterende ansatte eller potensielle nye ansettelser. Å bygge en kompetansepakke for hver modell med grafikk for å enkelt veilede og vise modellen er vanlig. For nye ansettelser, spørreskjemaer og intervju spørsmål som filtrerer, basert på kompetansemodellen, gjør det lettere å identifisere de mest kvalifiserte kandidatene. Menneskelige ressurser kan ha en utbygging av disse prosessene, spesielt når man ansetter mange personer for en enkelt jobbtittel. Bruk av en konsekvent prosess for å implementere kompetansemodellen er mest effektiv i dette tilfellet. Alternativt, i et forretningsmiljø der roller stadig utvikler seg og endrer seg, er det å bygge en modell som er lett å endre og tilpasse det beste alternativet. Dette er spesielt vanlig i oppstartsverdenen, hvor ny teknologi driver raskt skiftende kompetanse. Dette kan kreve at du bare trener eksisterende ansatte eller tilpasser modellene for å ta med på nytt personell.