Slik bruker du de ideelle PMO-modellene for å planlegge prosjektprioriteter

Prosjektledelse er nøkkelen i omtrent enhver bransje. I enkelte næringer, som informasjonsteknologi-feltet, fungerer prosjektstyringskontorer eller PMOer som nøkkelavdeling i mange bedrifter for å gjennomføre prosjektledelsesinitiativer. To grunnleggende PMO-modeller representerer motsatte ender av spekteret angående hvilken type rolle PMO skal spille. De to modellene som kan benyttes er tilsyns- og støttemodellene.

modeller

I tilsynsmodellen overvåker PMO prosjektledelsesprosessen og overvåker arbeidet til de ulike lagene som er involvert i gjennomføringen av prosjektet. I støttemodellen tjener PMO mer rådgivende kapasitet og hjelper lagene til å nå sine mål ved å gi ytterligere støtte når det er mulig. Noen selskaper legger nå vekt på en blanding av de to modellene som de er kommet, gjenkjenne begrensningene for å fokusere på bare en ekstreme eller den andre. For eksempel har PMO som støtte for prosjektledelse liten kontroll over prosjektgjennomføring og kan ikke være i stand til å formet og påvirke prosjektets retning riktig. Tilsvarende kan tilsynsførende PMO vise for mye kontroll over prosessen og kvele kreativiteten helt og holdent.

Middelvei

Når man forsøker å planlegge prosjektprioriteringer, er det å finne en midtvei mellom de to ytterpunktene av støtte- og tilsynsmodellene. Det kan være vanskelig å pålegge tilsynsførende ledelse på et prosjektteam til enhver tid, slik at man bruker PMO til å instruere eller diktere hvordan prosjektet skal prioriteres og gjennomføres, ikke alltid er i beste interesse for alle involverte. PMO har kanskje ikke all tilgjengelig informasjon som trengs for å ta den riktige avgjørelsen på grunn av adskillelse i form av tid eller avstand. Det samme gjelder for å stole for tungt på støttemodellen. Lag kan trenge mer retning og ledelse enn de ville få med en PMO som fungerer som et støttekontor. I stedet må selskapene gjøre en balansehandling mellom de to, flytte fluidly fra den ene enden av spekteret til det andre etter behov.

Tilrettelegging

Å gå på tauet mellom de to ytterpunktene bør resultere i en PMO som fungerer som en tilrettelegger for prosjektledelse. Planleggingsprosjektets prioriteringer handler også om å balansere mellom ekstremer. PMO kan tjene som veileder ved å bestemme hvilke prosjekter som er viktigere enn andre. PMO skal angi at teamene deres prioriterer oppgavene som skal fullføres, men fortsatt la muligheten for at situasjonen kan diktere at andre prioriteringer vil overta disse når prosjektene utfolder seg. Men hvis PMO insisterer på at prosjekter utføres i en bestemt rekkefølge, bør den også fungere som en tilrettelegger eller støttekontor for å sikre at det skjer.

Informasjon

Tech Republic-nettsiden hevder at PMO skal spille en avgjørende rolle i kunnskapshåndtering. Kunnskapsstyring er nøkkelen til planlegging av prosjektprioriteter. PMO kan fungere som et lager av kunnskap som lagene kan stole på for å planlegge prioriteringer. PMO kan gi lag med kunnskap om hvilke metoder som fungerer og hvilke som ikke gjør det. Det kan også ha en bedre ide om de oppgavene som må oppnås foran andre. Lag kan stole på PMO for å diktere hvilke oppgaver som bør prioriteres over andre og deretter gi den nødvendige støtten til å utføre dem ut fra den beste tilgjengelige kunnskapen.