Virkningen av organisasjonsstruktur på oppførsel

Organisasjonsstruktur er gruppering av mennesker for å oppnå arbeid. Det etablerer relasjoner blant en virksomhets ledere og arbeidstakere, og gir dem myndighet til å utføre ansvar. Forskjellige typer grunnleggende konfigurasjoner eksisterer, og en småbedriftseier velger en over en annen med den effekten en struktur vil ha på arbeidsaktiviteter. Å gruppere mennesker på en bestemt måte fremkaller eller forhindrer spesifikk atferd, slik at du vet hvordan hver enkelt struktur former ansattes oppførsel hjelper småbedriftseieren til å velge den som produserer den beste arbeidskulturen for å nå sine strategiske mål.

funksjonell

"Mekanisk" beskriver utfallet av den funksjonelle strukturen. Den er preget av et topp-down-krafthierarki, med beslutningsprosesser som er oppstått så høyt som praktisk mulig. Det finnes mange regler for å holde ting i gang i henhold til en forutsigbar rekkefølge. Folk jobber sammen etter funksjon - selgere jobber sammen på salg, for eksempel - og ansatte utfører standardiserte, smale jobber. Dette, kombinert med regler og styringskontroll, betyr ansattes farge innenfor linjene, blir dyktige og effektive i jobbene sine, men viser liten kreativitet. Strukturen hemmer initiativ og produserer tilhengere. Militæret bruker den funksjonelle strukturen, som de fleste små bedrifter.

Team

Lagstrukturen produserer en mye fri arbeidsplass. Denne organiske strukturen tilpasser seg etter behov ved hjelp av flytende medarbeiderteam som tar ansvar for selskapets mål og prosjekter. Myndighet er desentralisert, presset ned til ansatte, som responderer ved å vise initiativ, kreativitet og entusiasme. Følgelig har det færre ledere - kanskje bare eieren, som overvåker alle lagene. Jobber er ikke standardisert, og dette påvirker moralen: Tilfredshet øker ettersom jobb spesialisering reduseres. Selvfølgelig reduserer spesialiseringen også effektiviteten. Kreative næringer kan bruke lagstrukturen til en god effekt.

divisjons~~POS=TRUNC

Når et selskap har ulik klientkategorier, produktlinjer eller steder, er det fornuftig å dele medarbeiderne i grupper dedikert til en enkelt bekymring. Å gjøre dette naturligvis desentraliserer makt, da hver divisjon har makt over sin spesielle bekymring. Faktisk fungerer hver divisjon som en liten forretningsenhet, og ledere svarer ved å lære å oppføre seg som ledere.

Matrise

Divisjonsstrukturen skaper uunngåelig redundans; hver divisjon må f.eks. ha eget utstyr. Et selskap kan i stedet kombinere funksjonelle og divisjonsstrukturer i matrisestrukturen. Den funksjonelle strukturen er permanent. Divisjonsledere trekker deretter ansatte fra ulike funksjonsområder for å jobbe i lag på divisjonsprosjekter. Denne matrisen gir noen av lagsmodellens fleksibilitet, beholder noen av funksjonell strukturens effektivitet, samtidig som den responderer på ulike markedsforhold. Det er imidlertid et innebygd potensial for konflikt. Divisjons- og funksjonelle ledere kan bli territoriale og konkurransedyktige, og ansatte kan mislikes å bli fanget mellom og svare på to sjefer.

Andre konflikter

Både divisjons- og funksjonelle strukturer adskiller medarbeidergrupper, noe som kan føre til økologisk adferd. Ansatte i ulike avdelinger kan bli likegyldige - til og med fiendtlige - til bekymringene i andre områder, og sette sitt eget velvære først, selv foran selskapets. Ukooperativ oppførsel resulterer, og interdepartmental koordinering lider. Lagstrukturen, i mellomtiden, lever og dør på gruppemedlemmers evne til å stige til utfordringer. De må trent til å blomstre, ikke bare i sine respektive fagområder, men innenfor områder som kommunikasjon, problemløsing og mangfold.